競品開九折，跟還是不跟？多賣的量常常補不回每件少賺的錢

競品開了九折，通路打電話來問你跟不跟。多數人的第一反應是先守住量，價格的事之後再說。

這個反應有一個盲點：降價之後，要多賣多少才回得到原本的利潤？這道門檻是算得出來的，而且通常比業務拍胸脯估的量增高出一大截。

門檻沒先看清楚，降價就只是一場用利潤下注的賭局。下面用一家禮盒電商的情境，把跟進與守價兩條路並排走一次。

先看門檻，再看差額

兩條路的利潤差額最好看，卻不是第一眼該看的數字。差額建立在降價後會多賣多少這個預估上，那是預測；打平的門檻只看你自己的售價與成本結構，是現在就成立的事實。把門檻放在最樂觀的量增預估旁邊，會議通常十分鐘就能收掉。

門檻太高時，工具之外還有兩個槓桿能動：

• 換一種讓利的形式。把折扣改成等值的贈品、加值服務或延長保固，目錄價不動，檔期結束要收回來也不必跟客戶解釋。代價是要多備一套庫存與物流。
• 先處理產能。守價的代價是少賣幾單，閒置產線與人力照樣要付錢。德國保時捷時任執行長文德林．魏德金走的就是這條路：價格穩住，用減產去對應賣不掉的量；同期通用汽車時任執行長理查．瓦格納選的是降價保銷量。代價是需求回頭時補不上。

換句話說，價格能不能守，多半取決於產能撐不撐得住。你現在手上這條產線，停一個月的代價是多少？

Kasim Chang

降價的問題，在於每一件都少賺

降價與少賣，聽起來都是「少一點」，生效的範圍卻完全不同。

降價對每一件成交都生效，包括那些本來就會照原價買單的老客人。他們沒有因為你降價而多買，你卻每一件都少收了一截。少賣幾單則只影響那幾單，而且沒賣出去的貨，進貨、包材、運費都不用付。

所以同樣是「跌一點點」，砍在價格上的那一刀，對利潤的傷害通常比砍在銷量上的重得多。固定支出越重的生意，這個落差還會再放大，因為付完房租與薪水之後剩下的利潤本來就薄，禁不起每一件都少收。

降價讓出去的是每一件的利潤，換回來的只是多出來的那幾件。

另一股力量是你每賣一件原本留得下多少。留得厚的生意，讓一點價只是削掉一層皮，多賣一些就補回來了。留得薄的生意，同樣的降幅可能直接削掉一大半，這時候要補回來的量不是多一點，而是翻著倍往上跳。這也是為什麼同一句「讓我一成，我給你更大的單」，在毛利厚的品牌生意裡談得成，在已經被比價壓過一輪的代工報價上幾乎不可能成立。

還有一種情況不必再想：價格讓到連每件的直接成本都蓋不過。這時候沒有門檻可言，賣越多賠越多，該回頭處理的是成本結構。