訂價瀑布圖怎麼看？三分鐘看懂價格侵蝕在哪一關流失

年底檢討會上，你問業務：這個客戶的價格是不是給太低？業務翻出紀錄：「牌價的 91%，只讓了 9%。」 數字沒錯，權限之內，簽核也都齊全。

但財務算出來的這個客戶的毛利，比你預期的低了一大截。

錢不會憑空消失。它是被中間那幾關一點一點咬掉的，而那幾關，從來沒有出現在同一張表上。

你以為的價格，跟你實際收到的價格

多數公司的價格管理，只盯得住兩個數字：牌價，和月底結出來的實收總營收。

前者是你想賣的價格，後者是你真的收到的錢。中間發生了什麼，通路抽了多少、業務讓了多少、年度回饋退了多少、免運和延長保固又吃掉多少，沒有人把它們攤在一起看。

於是每一關的決策都是分開發生的：通路折扣是簽經銷約的時候談的，個案讓利是業務當場核的，年度回饋是採購年底來要的。每一個決定拿出來單獨看，都不誇張。

問題不在任何單獨一關，問題在它們疊在一起。

訂價瀑布圖要做的事只有一件：把這幾關按順序排成一列，看水從牌價流到你口袋的路上，每一階漏掉多少。

四個階梯：從牌價到口袋價格

一張基本的訂價瀑布圖，通常長這樣：

1. 牌價（List Price）：你公開標出來的價格。
2. 通路價：扣掉通路折扣之後。這一階是制度性的，簽約的時候就定了。
3. 交易價：再扣掉業務的個案讓利。這一階是浮動的，每一筆都可能不一樣。
4. 口袋價格（Pocket Price）：再扣掉年度回饋、退佣、季末達標獎勵之後，真正進到你口袋的那個數字。

「口袋價格」這個名字很直白：前面三個都還只是紙上的價格，只有最後這個才是你能拿去付薪水的錢。

一個範例：26.6% 是怎麼來的

假設牌價 NT$12,000：

• 通路折扣 16% → 通路價 NT$10,080
• 業務個案讓利 9% → 交易價 NT$9,173
• 年度回饋 4% → 口袋價格 NT$8,806

牌價到口袋價格，總共流失 26.6%。

這裡有個容易被忽略的細節：折扣是相乘的，不是相加的。 16 加 9 加 4 是 29%，但實際流失是 26.6%，因為每一關扣的都是「上一關剩下的」，不是原始牌價。

這個差異本身不大。真正的重點是：多數人心裡估的那個數字，跟 26.6% 和 29% 都不一樣。 業務記得的是「我只讓了 9%」，通路折扣被當成成本結構的一部分，年度回饋被歸類成行銷費用。三個人各管一段，沒有人手上有那個 26.6%。

而當你回頭看這筆生意時，你以為你賣的是 NT$10,920 的東西，實際上你賣的是 NT$8,806 的東西。如果這項產品的成本是 NT$8,300，你以為的毛利是 24%，真實的毛利是 5.7%。

這就是為什麼有些公司營收在成長，毛利卻年年往下掉。

走到最後一階，價格的槓桿會變得很兇

上面那筆交易走到口袋價格時，剩下的毛利是 NT$506。

現在假設業務為了守住這個客戶，在牌價上再多讓一個百分點，也就是 NT$120。這一百二十塊會原封不動地從毛利裡扣掉，口袋價格變成 NT$8,686，毛利剩下 NT$386。

一個百分點的牌價，砍掉的是 23.7% 的毛利。

這個倍數不是這個案子獨有的怪現象，而是瀑布的必然結果：毛利是價格減成本之後的那一層薄薄的殘值，價格動一點，殘值就動很多。 瀑布走得越長、最後那層越薄，同樣一個百分點的殺傷力就越大。

反過來看也成立，而且這是瀑布圖最值得帶走的一件事：在瀑布的最後一階把一個百分點守下來，效果遠大於在成本端省下同樣一個百分點。 因為成本省下來的錢只是一比一地進到毛利，而價格守下來的那一塊，是直接加在那層薄殘值上面的。

這也解釋了一個常見的錯配：公司花大力氣壓供應商、砍管銷，卻對逐筆核准的個案讓利極為寬鬆。兩邊動的都是同樣的金額，但槓桿完全不同。

不叫折扣、但一樣是折扣的那些東西

瀑布圖真正的威力，是它逼你把所有讓利放進同一張圖，包括那些不長得像折扣的。

• 帳期。 客戶要求月結 90 天，這不會出現在折扣欄位裡，但你多墊了三個月的資金。以年化資金成本 7% 概算，90 天大約等於 1.7% 的價格。
• 免運、免安裝、免教育訓練。 每一項都有真實成本，只是被歸到了別的科目底下。
• 無償客製。 「這個小調整我們幫你做」，工程師的兩週，沒有進到這筆交易的成本裡。
• 退貨與換貨的寬鬆條件。 這是一筆按機率計算的折扣，只是你不知道機率。

把這些換算成百分比放進瀑布圖，前面那個 26.6% 常常會再往上跳好幾個百分點。而依照上一節的槓桿，多跳的每一個百分點，打在毛利上都是兩位數。

不是要你把每一項都砍掉，很多讓步是必要的、也是值得的。但值不值得，得先知道它值多少錢。

這張圖什麼時候該拿出來用

三個時機，效果最直接。

一、年度訂價策略檢討。 把幾筆代表性的成交案各畫一張瀑布圖排在一起，你會馬上看到：哪些客戶的口袋價格明顯低於別人，以及低在哪一階。有些是通路吃掉的，有些是業務讓掉的。這兩種的解法完全不一樣，混在一起看就永遠找不到解法。

二、設計業務的折讓權限。 很多公司給業務的權限是一個固定的百分比上限。但同樣的上限，用在通路折扣已經很深、後面還有年度回饋的客戶身上，跟用在直接成交、沒有後段回饋的客戶身上，意義完全不同。權限應該綁在口袋價格的下限，而不是綁在單一關的折扣上限。

三、新產品上市前的通路利潤試算。 在報價還沒送出去之前，先把整條瀑布走一遍。牌價要訂多少，才能讓水流到最後一階時，剩下的還夠付成本和你要的毛利？牌價不是從成本加上去的，是從口袋價格倒推回來的。

一個百分點的價格，為什麼抵得過一整年的降本

「口袋價格瀑布」不是新東西。1992 年 9 月號的《哈佛商業評論》登過一篇文章，作者是麥肯錫的兩位顧問 Michael Marn 與 Robert Rosiello，這個詞就是那篇文章提出來的。

他們拿 Compustat 資料庫裡 2,463 家公司的平均經濟結構跑了一次試算，結論是：價格往上調一個百分點，營業利益平均會往上跳 11.1 個百分點。相同幅度的銷量成長，效果只有價格的三分之一到四分之一；相同幅度的成本節省，效果大約是價格的七成。文中舉過一家耐久消費品公司的例子，價格只改善 2.5%，營業利益金額就增加了將近三成。

三十幾年過去，這個結論被不同的人用不同批公司重跑過很多次，落點都在同一個範圍。值得注意的是它的反面：同一個槓桿在價格往下走的時候一樣兇，而多數公司真正在往下走的那幾個百分點，就散落在瀑布中間那幾階，沒有人整條加總過。

Kasim Chang

從一筆交易開始就好

不需要系統，不需要顧問，不需要一次涵蓋所有品項。

挑一筆你熟悉的、有代表性的成交案，開一張 Excel，把牌價寫在第一行，然後把所有讓利，包括帳期、免運、客製，一條一條往下列，每一條算出扣完剩多少。

算到最後一行，你會得到一個數字。多數人第一次算出這個數字的時候，會愣一下。

那個愣一下的瞬間，就是這張圖的全部價值。